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网点运营
发布日期:2017/08/22

   随着社会的进步,经济的发展,客户对金融服务的要求越来越高,如何提高网点自身的服务品质、在竞争激烈的金融市场中脱颖而出,是各级银行管理人员不断探索的问题。

   营业网点作为银行最基本的经营单元,对业务发展起着最基础、最重要的作用,是同业竞争能力的直接体现。随着社会的进步,经济的发展,客户对金融服务的要求越来越高,如何提高网点自身的服务品质、在竞争激烈的金融市场中脱颖而出,是各级银行管理人员不断探索的问题。2014年工商银行启动网点运营标准化管理改革,围绕“资源配置有标准、岗位设置有规范、内部管理有秩序、效率评价有依据”的总体目标,打造网点运营标准化管理体系,主要内容包括建立“网点内部物品摆放、网点岗位设置、人员柜口配置和网点设备调配”标准,以及优化“高低柜口配比、柜面分流引导、柜员综合素质和运营考核机制”,即建立“四个标准”和实现“四个优化”,为推动网点由操作型向服务营销型的转化奠定了基础。

一、网点运营标准化实施中亟待解决的问题

    1.员工角色转换难题

   网点运营的标准化管理是岗位整合、资源优化和流程重组的综合性改革,势必要将网点的一部分人转化为营销人员或是将每个员工的工作时间划分出一部分或是大部分用来营销,这种转变对员工的要求由原先服务型网点模式的“只要满足每一项业务有人会处理,能处理”提高到“每一项业务每人都会处理,快速处理”。为了一定程度上照顾年龄偏大员工,大部分行处以往在人员结构紧缺、老龄化的现状下,尽可能将年长员工安置在不需要处理现金业务的低柜区域,而高低柜分离改革后却需要低柜区配置素质更高的柜员去处理复杂业务,凸显阵地营销优势,而短时间内年龄偏大员工无法快速适应这种考验和磨炼,角色转换不到位将导致改革成效难以在阵地营销能力和网点功能转型上得以充分体现。

    2.功能分区布局优化难题

    现有营业网点内部运营区域物理布局上的共同特点是:面向客户最直接的中心区域往往是高柜服务区且柜口数量众多,低柜往往处在角落;而且考虑到网点业务发展,原始装修时往往设计柜口较多,导致网点实际开柜数小于物理环境柜口数的情况基本已是常态。考虑到网点全面改造的投入费用较大,试点过程中大部分网点只能在原网点功能布局的基础上,采取将低柜分离出来的权宜之计,从而造成部分对外营业高柜柜口空置,无论是内部布局、品牌形象、客户体验还是营业分区的有效利用上,都难以达到标准统一、管理规范的效果。

   3.网点阵地营销资源配置难题

   目前,高低柜业务分离网点真正配置了客户经理并在现场办公或参与阵地营销的并不多,其他未实施高低柜分离的中小型理财网点,配备现场客户经理的则更少。从全行个人客户经理的分布来看,集中在一级支行的客户经理队伍庞大,阵地营销人员配备不足,结构不合理,特别是柜面对优质、潜力客户进行识别后,由于缺乏跟进营销、重点维护的相关人员,造成部分优质客户资源的流失。

   4.归口管理职责规范难题

   高低柜业务分离后,网点业务集成度、综合化程度在提升,但归口管理仍待及时跟进,各相关业务部门缺乏有效的沟通协调机制,导致对网点的管理存在既重叠又缺失的不合理现象,制约了整体服务水平和市场竞争力的提升。如高低柜分离后,要求部分大型网点现场管理人员走出现金区,兼顾履行高低柜业务事中审核工作,参与网点大堂的业务咨询和客户引导,但现行的业务流程、管理制度与网点转型要求不匹配,使部分现场管理人员感到职责不明晰,承担的额外工作负荷较重,现场主管仍需频繁进出高柜区,不仅无法真正走出现金区与大堂经理进行角色替补,而且在网点安全保卫方面存在隐患。目前,低柜区需授权审批的业务多,在兼顾高低柜的监管中可能存在顾此失彼、管理不到位的情况。

二、深化网点运营标准化改革的思考与建议

   从网点标准化改革的实践来看,全面推行网点运营标准化改革,还有很长的路要走。只有在不断摸索与磨合中总结经验,通过完善、细化措施,才能最大限度地释放网点运营标准化改革的正能量。

   1.调整网点内部布局是前提

   在目前无法进行全局装修改造的情况下,网点一般只保留2—3个高柜,其余高柜柜口均使用布帘进行遮挡,既影响美观,也容易引起客户误会,认为银行有柜口却不开足导致排长队。因此,随着业务发展需要和现金业务量逐步萎缩,今后客户引导分流将按照从自助服务区一低柜一高柜的导向,必须调整现有网点物理环境布局的思路:网点整体内部区域应以纵深为主,客户进入网点首先通过自助服务区,必须到柜面处理的业务先进入低柜区域,若有现金业务再进入高柜区域进行处理,即网点运营区域布局可以按咨询引导区、自助服务区、低柜服务区、高柜服务区、中高端客户专属服务区、客户等候区等分区设置。咨询引导区与自助服务区的布局应相衔接,便于大堂工作人员对客户进行引导分流和自助操作的业务指导;低柜服务区应占据主导位置,与高柜服务区可以在空间上实现相邻,便于大堂引导人员进行现场灵活调度;中高端客户专属服务区以低柜形式为客户提供差别化服务,不再单独开设高柜,与普通客户共享现金业务处理窗口。

   2.开展资源整合是核心

   网点运营标准化管理改革需要对部分柜员和服务支持人员进行结构优化调整,关键是要解决好“转岗去哪里”和“如何成功转岗”的问题。一是结合高低柜分离推进情况,在遵循岗位制衡的前提下,按照“岗位数量最少化、职责边界最大化”的原则,根据网点地域、规模、业务量等不同特点,制定各类型网点定员、定岗的配备标准以及前台劳动组合安排的“路线图”作为推广参考依据,指导不同网点科学安排、动态调整运行和营销服务资源;二是研究建立一级支行以上层面的柜员集中管理和统一调度机制,合理配置机动人员队伍,建立分别针对高峰期和非高峰期的弹性排班模式,实现运营资源在更高层面的统一配置和使用,解决网点问、柜员问忙闲不均问题,提升柜员工作饱和度,减少人力资源的浪费;三是建立网点“1+N”联动营销服务机制,改变部门分割局面,将电子银行、个贷、信用卡等业务下移至网点,并对各类销售人员的职责进行再调整、再明确。

   3.推行标杆示范是关键

    要按照“标杆示范、重点突破、整体推进”的推广策略,选取10%有代表性的网点,重点锁定2—3家,大胆进行探索,迅速启动标杆网点的建设工作,并及时总结、编发典型的、可借鉴、可复制的成功案例,通过着力打造一批水平高、成效好、亮点多的标杆网点,充分发挥示范效应,为全面推广奠定坚实基础。在实施过程中,各分支行要围绕着优化网点资源配置这一核心目标,结合本行实际情况,“一点一策”推进改革实施。因地制宜,深入运用网点运营管理平台,逐个网点开展调研分析,准确查找各网点运营存在的突出问题,一点一策、到点到人地制定针对性解决方案,避免采取“一刀切”的简单工作方法;同时,要把握轻重缓急,首先解决高低柜口配置、岗位优化、工作量不均衡、服务支持岗人员多的问题。要对全辖网点改革效果开展横向比较和统一评价,实时跟踪监测,有力组织推动辖属网点积极主动地优化资源配置,实施网点运营的精细化管理。

   4.打造过硬员工队伍是根本

   高低柜业务分离,对网点人力资源的分类管理和合理利用提出了更高的要求。首先,要选派业务骨干采取竞争上岗的方式,确保非现金柜台业务人员具有过硬的业务素质,良好的服务能力,全面的营销资质,敏锐的营销意识,充分发挥非现金柜台与客户面对面交流的优势,进行产品推介营销。其次,要推进高低柜柜员岗位轮换,激发员工锻造技能的热情,结合网点员工年龄结构、业务素质和岗位要求,以灵活多样的方式对网点人员进行全方位培训,打造一支“通业务、懂系统、善沟通”的从业队伍,让每一位柜员都能熟悉柜面业务流程和各项金融产品的功能与营销点,彻底打通员工素质对高低柜分离效能释放的“梗阻”。

   5.创新绩效考核机制是基础

   通过建立以“业务量为主、计价产品为辅”柜员绩效分配机制,进一步强化网点运营管理平台系支持功能,形成“分层营销、分类服务、责任到人、协同联动”的网点营销工作机制。针对高柜营销基础被相对削弱、员工产品计价减少的问题,必须量化管理,对各岗位员的工作状态不能停留在感性认识的阶段,要加强基础数据的收集整理工作,在将其作为决策的参考数据前提下,可以考虑提高高柜的业务量计价水平、采取高低柜员工定期换轮等措施。根据高低柜各自业务的特点对业务量和风险暴露度提出不同的考核标准,作为一个绩效工资的调节平衡参数,鼓励低柜区员工主动营销、认领与维护客户,高柜区员工在做好日常业务的同时,参与营销、认领与维护客户,通过绩效考核导向作用,均衡地调动全员营销的积极性。